【業務改善のフレームワーク12選】ECRS・BPMN・KPTなど目的別の選び方と使い方の例

業務改善のフレームワークとは、業務の現状を整理し、問題の原因を探し、改善案を考えて振り返るまでを、決まった型（枠組み）に沿って考えるための道具です。型に当てはめて考えることで、思いつきや声の大きい人の意見に流されず、漏れの少ない改善ができます。

場当たりな業務改善は、改善効果が低いだけでなく、別の工程にしわ寄せが出て、かえって業務効率が悪くなることもあります。この記事では、業務改善で使えるフレームワーク12選を、どの段階で何のために使うかという目的別の選び方と合わせて紹介します。最後に、受注処理の残業を減らすまでに、いくつかのフレームワークをどう組み合わせたかの例も示します。

業務改善のフレームワークとは？

フレームワークとは「枠組み」を意味し、業務改善や経営戦略の問題解決に役立つ考え方の型や道具を指します。ここでは、「効果的な業務改善を進めるための分析と整理の方法」と捉えていただければと思います。なお、IT業界でのフレームワークは、システムを作るときの土台となるソフトウェアを指すので、意味が異なります。

業務改善そのものの意味と進め方の全体は「業務改善とは？意味・目的と進め方5ステップ」で解説しています。フレームワークは、その進め方の各段階で使う道具に当たります。

業務改善でフレームワークを使うメリット

• 考えるきっかけが早く見つかる：何から手を付けるか迷ったとき、型に沿って書き出すだけで論点が見えてくる
• 関係者の共通の言葉になる：「ECRS で言うと排除に当たる」のように、部署や立場が違っても同じ物差しで話せる
• 漏れと思い込みを防ぐ：型にある項目を順に確かめるので、見落としや決めつけが減る
• 考える時間が短くなる：一から整理のしかたを考えなくてよい

目的別：業務改善のフレームワークの選び方

フレームワークは、たくさん知っているほど良いわけではありません。改善のどの段階で、何を知りたいかで選びます。

改善の段階	知りたいこと	向いているフレームワーク
① 現状を把握する	業務がどう流れ、どこに負担が偏っているか	BPMN（業務フロー）、バリューチェーン分析、3M（ムリ・ムダ・ムラ）
② 原因を探す	問題がなぜ起きているか	ロジックツリー、特性要因図
③ 改善案を考える	何をやめ、どう変えるか	ECRS、5W2H、ペイオフマトリクス
④ 計画と役割を決める	何を目標にし、誰が何をするか	QCD、RACI
⑤ 実行して振り返る	うまくいったか、次に何を変えるか	PDCAサイクル、KPT

迷ったら、まず①の「業務の流れを図にする」から始めるのがおすすめです。流れが見えないまま原因や改善案を考えると、問題の起きている場所を取り違えやすくなります。

業務改善のフレームワーク12選

1. BPMN（ビジネス・プロセス・モデリング表記）

BPMNとは、ビジネスプロセス管理を推進する上でとても重要なフレームワークの一つであり、業務改善においても大変有効なものの一つです。BPMの企画・実践・人材教育を支援する日本BPM協会は、BPMNについて次のように説明しています。
「ＢＰＭＮは、業務を実行する際に、関係者が共通に理解しておくべき、仕事の始め方、役割分担、各担当の仕事内容、お客様とのやり取りなどのフローを記述する手法です。国際標準（ＩＳＯ１９５１０）になっています。」
引用：日本BPM協会「BPMとは」

言い換えれば、規格化された手法を用いて、ビジネスプロセスや業務プロセスを、図をもって可視化するためのフレームワークです。BPMNを使用すると、複雑な業務の流れや内容も、簡単に図に起こすことができ、業務全体の可視化を行うことができます。
さらに、その手法は規格化されているので、やり方さえ覚えれば業務改善プロジェクトに係る関係者全員の共通言語として機能します。
業務改善を始める上で、現状業務を可視化することはとても大切です。業務全体を見渡すことで、どこに問題があって何が原因なのか、を把握することができます。書き方と記号は「BPMNとは？書き方と記号」、業務フロー全般の書き方は「業務フローとは？業務フロー図の書き方」で解説しています。

【参考】【現場が協力してくれない】業務可視化プロジェクトを立て直す7つの方法

2. バリューチェーン分析

バリューチェーン分析とは、業務を通じて顧客に「価値」が届くまでのプロセスを、チェーン(鎖)のように繋げて図解するフレームワークです。
引用：「『バリュー・チェーン分析』の４つのステップ！事業のムダをなくして圧倒的な成長スピードを実現するフレームワーク」
バリューチェーンは本来、顧客に価値が届くまでのプロセスを洗い出すことで、自社の強みを発見したり、反対に弱みを把握するためのものです。ただし、業務改善にも大いに活用できるフレームワークでもあります。
そもそも業務改善とは、最終的に顧客に届く価値を改善するためのものです。コスト削減や業務効率アップなど目先のことにとらわれがちですが、それらは最終的に、顧客に届く価値につながります。
そのため、バリューチェーンによって顧客に価値が届くまでのプロセスを細かく可視化して、どこに問題があるのかを把握するためにも活用できるのです。

3. 3M（ムリ・ムダ・ムラ）

3Mとは、業務の問題を「ムリ（力を超えた負担）」「ムダ（成果につながらない作業）」「ムラ（時期や人によるばらつき）」の3つの視点で探すフレームワークです。製造の現場で生まれた考え方ですが、事務の仕事にもそのまま使えます。

視点	問いかけ	事務の仕事での例
ムリ	人や道具に、力を超えた負担がかかっていないか	月末の3日間に、請求の処理が1人に集中している
ムダ	成果につながらない作業はないか	同じ内容を紙とエクセルの両方に書いている
ムラ	時期や人によって、量ややり方がばらついていないか	担当者によって確認のしかたが違う

業務フローを書いた後、手順ごとに3つの問いを当てはめると、改善する所の候補を短い時間で洗い出せます。

4. ロジックツリー（MECE）

ロジックツリーとは、一つの問題に対し「なぜ？」を繰り返していくことで、根本の原因や、複雑な絡み合う原因の関係を把握するためのフレームワークです。図で確認する方が分かりやすいので、次の図をご覧ください。

引用：「Wikipedia 決定木」

引用：「図解と事例でわかるビジネス問題解決フレームワーク20選」

このように、一つの問題に対していくつも枝分かれした原因追及を行っていくのがロジックツリーです。ロジックツリーを実践する上で大切なことは「MECE」を意識することです。MECEとは、「漏れなく、ダブりなく」という意味で、枝分かれしていく原因の中で、漏れやダブりがあってはいけません。
もう一つ大切なことは、「原因の階層を合わせる」ということです。上記の「りんご売上低迷」の例で言えば、販売力・価格・質という階層に対して、「美味しくない」という原因を並べても階層が合っていません。「美味しくない」は質に分類されるものなので、質の下階層に位置されるはずです。
このように、漏れやダブりがあったり、階層の位置がおかしかったりすると、真の原因特定には結び付かないので注意しましょう。

5. 特性要因図（フィッシュボーン図）

特性要因図とは、解決したい結果（特性）を魚の頭に置き、そこに影響する要因を、魚の骨のように大きな分類から細かい要因へと書き出していく図です。形から「フィッシュボーン図」とも呼ばれます。

ロジックツリーが1本の問いを深く掘るのに向いているのに対し、特性要因図は、人・方法・道具・材料（元の情報）など分類ごとに要因を広く洗い出すのに向いています。原因の見当がつかないときや、関係者が多く意見を集めたいときに使います。書いた要因はあくまで「原因の候補」なので、データや現場で確かめてから対策に進みます。

6. ECRS（イクルス）

ECRSとは業務改善の「順序」を表したフレームワークです。「Eliminate(取り除く)」「Combine(繋げる)」「Rearrange(組み替える)」「Simplify(簡単にする)」で構成されています。それぞれの意味合いは、次の通りになります。

視点	問いかけ	例
Eliminate（排除）	この業務や作業の一部を、やめられないか	誰も見ていない週報をやめる
Combine（結合）	別々の作業を、1つにまとめられないか	2つの部署が別々に作っている一覧表を1つにする
Rearrange（入れ替え）	順序や担当を入れ替えて、待ちや手戻りを減らせないか	確認を最後にまとめず、入力の直後に行う
Simplify（簡素化）	もっと単純にできないか	入力の項目を選択式にする

業務改善のための改善案を立案する際は、Eliminateから順に検討していくことで、効果の高い改善を実施することができます。やめられる作業を先に見つければ、残りの作業だけを効率化すればよいからです。

7. 5W2H

5W2Hはビジネスの基本として、新人研修時に習った方も多いのではないでしょうか。このビジネスの基本フレームワークは、業務改善にも適用できます。
改めて整理すると、5W2Hとは、「Who(誰が)」「What(何を)」「When(いつ)」「Where(どこで)」「Why(なぜ)」「How(どのように)」「How much(いくらで)」を表し、各要素を意識しながら仕事を進めていくためのものです。
業務改善では、問題定義に対する改善案を考える際に用います。「誰が・何を・いつ・どこで・なぜ・どのように・いくらで」これらを意識しつつ改善案を立てることで、より具体的に、有効な改善を実施することが可能です。

8. ペイオフマトリクス

ペイオフマトリクスとは、出てきた改善案を「効果の大きさ」と「実行のしやすさ（費用・手間）」の2つの軸で4つに分け、どれから手を付けるかを決めるフレームワークです。

	実行しやすい	実行しにくい
効果が大きい	すぐやる（最優先）	計画を立てて取り組む
効果が小さい	手が空いたときにやる	やらない（見送る）

改善案が10も20も出たときに、声の大きい人の案から手を付けてしまうのを防げます。効果は「今かかっている時間 × 減らせる割合」のように数字で見積もると、関係者で納得しやすくなります。

9. QCD

QCDとは、品質（Quality）・コスト（Cost）・納期（Delivery）の3つで、業務の成果を測るフレームワークです。改善の目標を決めるときと、改善案を比べるときに使います。

大切なのは3つのバランスです。たとえば、確認の手順を減らせば時間（コスト）は下がりますが、ミス（品質）が増えるかもしれません。改善案ごとに「QCDのどれが良くなり、どれが悪くなるおそれがあるか」を書き出しておくと、片方だけを見た改善を防げます。

10. RACI（レイシー）

RACIとは、作業ごとに、実行する人（Responsible）、最終的な責任を持つ人（Accountable）、相談を受ける人（Consulted）、結果を知らされる人（Informed）を表にして、役割をはっきりさせるフレームワークです。

作業	営業	経理の担当	経理の課長	情報システム
請求の内容を入力する	R	I
請求書を発行する	I	R	A
発行の設定を変える		C	A	R

「誰がやるか決まっていない作業」や「責任者が2人いる作業」が、表にすると一目で分かります。部署をまたぐ改善で、受け渡しのすき間をなくすのに役立ちます。

11. PDCAサイクル

PDCAサイクルに関しては、知らないというビジネスパーソンはほとんどいないのではないかと思います。これは、「Plan(計画)」「Do(実行)」「Check(評価)」「Act(改善)」という4つの要素を一つのサイクルとして繰り返し回していくことで、より良い業務改善を実行するためのフレームワークです。
個人レベルから組織レベルまで、多様な規模やシーンに対応できるフレームワークでもあります。
ただし、業務改善において活用する上で注意しなければならないのが、「Plan(計画)」ではなく「Check(評価)」から始めるということです。業務改善ではまず現状を評価する必要があるので、「Check(評価)」に始まり「Act(改善)」で改善案を打ち立て、「Plan(計画)」で改善計画を立て、「Do(実行)」で改善案を実施していきます。

12. KPT（ケプト）

KPTとは、取り組みを振り返るときに、「Keep（続けること）」「Problem（問題だったこと）」「Try（次に試すこと）」の3つに分けて書き出すフレームワークです。

PDCAの「評価」と「改善」を、チームで短い時間に行うのに向いています。改善を試した1〜2週間後に、関係者で15分ほど集まり、付せんやホワイトボードに書き出すだけで始められます。「Problem」を責める場にせず、「Try」を必ず1つ以上決めて終わるのがこつです。

使い方の例：受注処理の残業を減らすまでのフレームワークの組み合わせ

フレームワークは、1つで答えが出るものではありません。ここでは、ある会社の受注処理の担当チーム（4人）が、月末の残業を減らすまでにフレームワークをどう組み合わせたかを、段階を追って示します（内容は説明のために整理した例です）。

段階	使ったフレームワーク	やったこと・分かったこと
① 現状を把握する	業務フロー（BPMN）、3M	受注から出荷指示までを担当ごとの列で図にした。月末に「注文書の内容をシステムへ入力」が1人に集中（ムリ）、同じ内容をエクセルの管理表にも書いている（ムダ）ことが見えた
② 原因を探す	ロジックツリー	「月末に残業が多い」を、件数が多い／1件に時間がかかる／手戻りがある、に分けて掘り下げた。1件に時間がかかる原因は、FAXの注文書の読み取りと、エクセルへの二重入力だった
③ 改善案を考える	ECRS、ペイオフマトリクス	エクセルの管理表をやめる（排除）、入力の担当を月末だけ2人にする（入れ替え）、主な取引先に入力用の注文フォームを使ってもらう（簡素化）。効果が大きく実行しやすい「管理表をやめる」から始めた
④ 計画と役割を決める	QCD、RACI	目標を「月末3日間の残業を半分に、入力の誤りは増やさない」と決め、管理表をやめる判断の責任者（A）を課長、手順の書き直しの担当（R）をチームの1人にした
⑤ 実行して振り返る	PDCA、KPT	1か月試し、KPTで振り返った。Keep：管理表をやめても困らなかった。Problem：出荷の状況を聞かれたときに答えにくい。Try：システムの画面で出荷の状況を見る方法を手順書に足す

この例のポイントは、最初に業務の流れを図にしたことで、その後の原因の分析や改善案の話し合いが、図の上の「どの手順の話か」で進められたことです。フレームワークを順に当てはめるだけでなく、共通の図を土台にして使うと、話がかみ合いやすくなります。

業務改善でフレームワークを使うときの注意点

• 目的を先に決める：フレームワークを埋めること自体が目的になると、表はできても改善は進みません。何を良くしたいかを先に決めます
• QCDのバランスを見る：時間だけ、費用だけを見た改善は、品質など別の所に問題を生みます
• 現場の声を入れる：会議室だけで型を埋めると、例外の処理や現場の事情が抜けます。実際に業務をしている人に確かめます
• 1つに頼りすぎない：原因の分析に ECRS を使う、改善案の比較に PDCA を使う、のように段階に合わないものを使うと、浅い結論になりがちです

よくある質問

業務改善のフレームワークで、最初に覚えるならどれですか？

業務の流れを図にする方法（業務フロー・BPMN）と、ECRS の2つです。流れの図で問題のある所を見つけ、ECRS の順に「やめられないか」「まとめられないか」を考えるだけで、多くの改善案が出てきます。

ECRSとPDCAの違いは何ですか？

ECRS は改善案を考えるときの「視点の順番」、PDCA は改善を計画・実行・評価・見直しと「回し続ける流れ」です。PDCA の計画の中で ECRS を使う、という関係にあります。

フレームワークと業務改善の手法は違いますか？

ほぼ同じ意味で使われます。あえて分けるなら、フレームワークは「考えるための型」、手法は業務量調査やなぜなぜ分析のように「調べ方・進め方」を指すことが多いです。どちらも、改善の段階に合わせて選ぶ点は同じです。

少人数の職場でも使えますか？

使えます。3M や ECRS、KPT は、紙とペンがあれば数人で15分ほどから始められます。大がかりな道具や研修は必要ありません。

まとめ

業務改善のフレームワークは、現状把握・原因分析・改善案・計画・振り返りの各段階で、考えを整理するための道具です。すべてを使う必要はありません。改善のどの段階にいるかを確かめ、目的に合うものを選び、業務の流れの図を土台にして組み合わせることが、効果の高い業務改善への近道です。

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