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システム導入が進まない大きな要因のひとつは合意形成（社内調整）
システム導入やシステム刷新などのプロジェクトの場合、他のテーマのプロジェクトとは異なり、さまざまな部署や立場の方々が関係してくるため、広くあらゆる意見が出る傾向にあります。
その様な環境下でもプロジェクトメンバーは、結論を出して進めて行かなければなりませんので、これらのあらゆる意見を調整して、一つひとつ落とし所をみつけていかなければなりません。
「合意形成」という言葉を良く聞くかと思いますが、このような意見調整や落としどころを見つけていく工程を示しています。
なぜ合意形成が難しいのか
よくある同じ部署内での会議や管理者会議など、同じ立場の人間が集う会議であれば、視点や立場にそれほど変わりがないので、比較的意見の相違というものは抑えられていたりします。
しかし、システム導入など広範囲に渡るプロジェクトにおいては、経営層をはじめ、システムの利用部門、情報システム部門など、さまざまな部門、そしてさまざまな立場の方が議論をするため、通常の会議とは異なり意見や主張の幅や深さに大きな違いが生まれるため、これらの調整や落とし所に苦戦するのです。
合意形成の２つカギ「ステークホルダー分析」と「情報の可視化」
このプロジェクト担当者を悩ませる「合意形成」も、２つのポイントを念頭に置いておくことで、比較的スムーズに進めることができます。ここでは「ステークホルダー分析」と「情報の可視化」について、もう少し具体的に説明していきたいと思います。
【合意形成のカギ】１．ステークホルダー分析
こちらは合意形成が必要な相手＝ステークホルダーについての分析です。ステークホルダーごとに期待する対象も期待値も異なりますので、まずはプロジェクト関係者が誰で、どのような情報を欲しているのかを分析します。
ａ）経営層
経営層であればシステム投資と経営戦略との関係性や、システム導入によるROIなどが気になるところです。
システム導入においては議論の中心となりやすい、利用部門や情報システム部門向けの技術的な情報や判断材料は、どうしてもノイズとして写りがちです。
予算面の最終的な意思決定者でもあるので、これらのノイズを極力排除した形で、経営層の求める情報を厳選して提供し、円滑な意思決定を促す必要があります。
ｂ）システム利用部門
システム導入でどれだけ業務が効率化されるのかという期待と、現状の（慣れてしまっている）オペレーションや、最終的なアウトプットがどれだけ変わってしまうのか、がとても気になるところです。
アウトプットの変化については、これまでスクラッチ開発やアドオン開発、マンパワーなどで補完することで提供できていた、顧客や取引先へのアウトプットに影響することもあり、それらがどうなるのか不安に覚えるケースも多く見られます。
システム導入におけるメリットだけでなく、不安を一つひとつ払拭していく細やかな情報提供が求められます。
ｃ）情報システム部門
システム導入プロジェクトへの着地、無事にシステムを稼働／切り替えできるかどうかや、リリース後のあらゆるリスクなどが気になるところです。
SLAなどの運用面やバックアップをはじめ、最近ではとくにセキュリティ面などについての情報が求められたり、意見を持っています。
経営層やシステム利用部門のノイズとなりやすい専門的な情報を厳選する形で細やかな情報提供が求められます。
このようにステークホルダーごとに欲しい情報、不要な情報が異なります。それぞれ納得に値する整理された情報だけが欲しい訳ですね。
情報よりも先に意見や主張を交えてしまうと、時に論点の前提となる認識共有の必要性を感じ、これらの納得性を得るためだけの不毛な議論が始まってしまうこともあり、これがプロジェクト進行を大きく妨げます。
事前に誰にどの情報を提供し、どのような判断をしてもらいたいのかなど、情報や論点の整理／分析しておくことで、円滑に合意形成を取ることができるようになります。
【合意形成のカギ】２．情報の可視化
システム導入において多数の関係者と議論をする場面が出てきますが、この時に会話を通じて何かを共有したり、判断したりすることはとても危険です。
会話を中心とした議論や意見交換の場では、１つのテーマを取っても各々の頭の中にはまったく異なる想像や解釈がされることが多く、この状態でそれぞれが意見を述べてしまうと、議論が俗にいう「空中戦」になってしまい皆が納得できる着地を見つけることができなくなります。
有能なファシリテーターが居るならば、各々の想像や解釈を補正しながら話をまとめ上げることができるかもしれませんが、いつも有能なファシリテーターがプロジェクトに参画しているわけではありません。
解決の方向性としては、各々の頭の中の想像や物事の解釈の統一が図れればよい訳なので、複数のステークホルダが共通理解できるような、可視化された情報を用意しておくことで、この問題は比較的容易にクリアにできます。
例を挙げると、システム導入前後の業務の流れの違いについて議論する際には、業務フローチャート形式に可視化したものを共有して議論することで、地に足の着いた議論が可能となります。
さらに円滑な合意形成を取るために
１．２．のような合意形成のプロセスも明確にしておくとよいでしょう。この合意形成のプロセス自体を図示（可視化）して、事前に上長や有識者との合意形成を取ってから着手するとスムーズです。
ステークホルダーのリストアップ、そしてそれぞれが欲している情報についても簡潔に可視化して提示することで、その後の収集すべき対象や情報がわかりやすくなり、円滑に進めることができます。
また、成功実績のあるテンプレートを利用するのも効果的です。社内事情で情報の整理／調整が難しい場合は、時間的にも質的にもテンプレートの活用が最良の手段となるかもしれません。
合意形成で困った時の相談先
システム導入における合意形成で困った時は、専門家に相談するのが一番早い解決策となります。
業務可視化ノートでは、システム導入における専門家として株式会社ワイ・ディ・シーさんをオススメいたします。
株式会社ワイ・ディ・シーとは
ワイ・ディ・シーさんは、お客様の情報システム部門、経営企画部門で、システム化企画、社内合意形成、RFP作成、ベンダー選定、プロジェクト計画、プロジェクト管理などのサービスをお客様の側に立ってご提供している企業で、その経験知を提供してもらうことができます。
今回のテーマである【合意形成フェーズ】では、ステークホルダー定義、企画書、情報可視化テンプレートなど必要なドキュメントを提供してもらうことができます。
その豊富なノウハウの背景のひとつに挙げられるのが、一般社団法人日本システムユーザー協会（JUAS）のビジネスプロセス研究会で、ワイ・ディ・シーさんの社員が部会長を務めており、3年間延べ130社のユーザー企業の情報システム部門の方々とシステム化企画の研究をしてきた点です。
ここで、数多くの事例から学んだ成果を可視化と合意形成という形で、ワイ・ディ・シーさんの提供しているサービスにしっかり反映されているので、「自部門に経験知を持った中立なメンバーが参画するようなイメージ」で実際に支援を受けることができます。
合意形成やプロジェクト推進でお困りの際は、まずはワイ・ディ・シーさんに相談してみてください。
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【お知らせ】11月28日（水）東京でセミナーを開催いたします
株式会社ワイ・ディ・シーは、IT専門企業として1972 年に創立したシステムインテグレータです。販売管理や生産管理、会計などの基幹系システム、データ連携基盤構築・業務連携サービス、製造業に特化した業務改革コンサルティングや品質解析システム等で豊富な実績があります。
・企業連携基盤構築（TriSynergy）
・技術の可視化、技術伝承、人材育成（ID Suite）
・技術資産の再利用（グローバル技術基盤構築）
・受注プロセス改革（フロントエンドイノベーション）
・PLMソリューション
・EDIソリューション
